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综合室模型将所有专业分为综合部门管理，综合室作为医院级部门，专门分配室内所有生产资源和管理资源，组织管辖下各专家完成生产任务…从现在的实践来看，这两种模型都不是适合设计院发展的拟合组织模型，管理能力和生产能力等不足…但是，对于以设计项目为中心的设计院来说，解决问题的组织结构面临的问题主要是解决问题的项目管理能力和生产能力的实时发展问题这一系列困惑现在有很多设计院深深的后遗症。怎样打破问题？回顾项目管理的道路应该是好的方向。这是施工企业常用的方法，也是目前国际设计咨询公司广泛应用的管理模式。
目前，中国各种设计院常用的组织结构模式主要有专业室模式和综合室模式两种。专业室模式是指将所有生产资源根据不同的专业展开区分，正式设立不同的专业室，管理本专业范围内的所有生产资源，在专业室外正式设立院级职能部门，管理专业室间的协商和管理资源分配，各专业室在本专业范围内完成适当的生产任务。
综合室模式将所有专业分为综合部门管理，综合室作为医院二级部门，专门分配室内所有生产资源和管理资源，组织辖下各专家完成生产任务。从目前的实践来看，这两种模式都不是适合设计院发展的拟合组织模式，也不存在管理能力和生产能力但是，对于以设计项目为中心的设计院来说，解决问题的组织结构面临的问题，主要是解决问题项目管理能力和生产能力的实时发展问题，更好地适应环境市场发展的市场需求。
因此，建立基于项目管理的组织结构模式，实施确实意义上的项目管理，是设计院更好的改革方向。项目管理是针对项目的系统管理方法，综合运用企业各种资源，对项目开展高效率的规划、组织、过程控制和后评价，构建项目全过程的动态管理，使设计院和客户利益最大化。
那设计院的项目管理之路该怎么回头呢？从组织结构设计来看，设计院可以自由选择的主要有以下三种项目管理模式。第一是功能组织结构，是比较传统的模式。
设计院通过职能部门对项目组进行管理，项目组需要按照职能部门的规定运营项目，项目之间的沟通协议也需要通过职能部门进行搭建，自主性和创意反映比较严重不足。二是矩阵式的组织结构，可分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式三种。很弱的矩阵模式保持了很多职能式的组织特征，各职能部门作为最初的协商者参加项目，参加者对本部门的领导负责管理，跨部门的协商在各部门派遣的协商者之间或部门的领导之间展开，项目负责人起着总协商的作用，但不是确实的项目经理，平衡的矩阵模式在很弱的矩阵模式的基础上，登录一个项目经理，负责管理项目的管理，其他部门派遣参加项目的人除了对本部门的领导负责管理之外，还需要对项目经理负责，项目经理者在项目经理方面进行临时的管理第三种是项目式的组织架构，每一个项目如同一个微公司一样运作，完成每一个项目目标所需要的全部资源几乎都分配到这一项目上，专职的项目经理对项目组拥有基本的项目权力和行政权力，项目式的组织架构设置需要快速有效的回应项目标和客户的必要性，但缺点是每一个项目之间的沟通协议成本较高，资源共享性较好，一般局限于多个类似项目的设计院和、大型的、最重要的和简单的项目。综合以上几种组织结构模式，从一般功能结构到弱矩阵结构、均衡矩阵结构和强矩阵结构，再到项目结构，项目经理从无到有，跨部门协商效率从低到低，项目管理能力从小到大。
因此，项目涉及部门越多，内容越新，各部门利益越深，协商能力越强，越有效地反对项目管理的组织结构。设计院在自由选择的组织结构模式时，不能盲目跟风效仿其他企业，首先要加强自身对项目管理的解读，从项目管理制度、项目支出体系、项目收益分配体系等方面大大优化完善的项目管理体系，在此基础上，充分分分析各种项目管理模式的优缺点，同时融合设计院本身的特点，灵活自由选择合适的项目组织形式，以建立项目管理模式和业务特点的最佳给定。
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